W pozyskiwaniu talentów handlowych, większość firm preferuje strategię „kupować”, niż „rozwijać”. Firmy starają się zatrudniać wyłącznie doświadczonych handlowców, którzy potrafią szybko odnaleźć się w nowej firmie. Twierdzą, że zatrudnianie ludzi z doświadczeniem obniża koszty późniejszych szkoleń i pozwala organizacji wzbogacić się o „świeżą krew”. Jednak samo doświadczenie zawodowe nie jest wystarczającą przesłanką, by uznać, że ktoś sprawdzi się w roli handlowca w danej firmie. Gdy doświadczenie liczy się bardziej niż tak podstawowe właściwości jak empatia i ambicja, jedyne, co można osiągnąć, to kultywowanie przeciętności.
Jaki jest koszt rotacji handlowców? Trudno go policzyć, jednak należy wziąć pod uwagę: ogromne sumy płacone nowym handlowcom w formie wynagrodzeń, prowizji, wydatków służbowych itd., które są marnotrawione w razie niepowodzeń tychże pracowników i słabych wyników sprzedaży, rozłożone w czasie koszty w postaci czasu, pieniędzy poświęconych na odszkodowania o zakazie konkurencji, rekrutację, selekcję, szkolenia i nadzór ludzi, którym z natury brak umiejętności niezbędnych do odniesienia sukcesów handlowych; ogromne koszty wynikające z utraconych okazji sprzedażowych, pogorszenia reputacji firmy z powodu, „spalonych” i nieprzygotowanych kontaktów itp.
Czym można wytłumaczyć ten kosztowny brak skuteczności? Głównie tym, że firmy mają problemy ze znalezieniem odpowiednich kandydatów na handlowców. Najlepszych sprzedawców, jeszcze przed rozpoczęciem jakiegokolwiek formalnego szkolenia, wyróżniają dwie cechy: empatia oraz ambicja w stosunku do klientów i potrzeba przezwyciężenia ich niezdecydowania w kwestii zakupu.
Sprzedawca nie może dobrze wykonywać swojej pracy bez bezcennej i niezastąpionej zdolności uzyskiwania dzięki empatii istotnej informacji zwrotnej od klienta. Wyczuwa on reakcje klienta i jest w stanie się do nich dostosować. Nie ogranicza go ustalona wcześniej ścieżka postępowania czy też procedury/szablony sprzedażowe, działa tak, jak wymaga tego rzeczywista relacja między nim a klientem. Nie jest „gadającym skryptem”. Wyczuwa emocje i myśli klienta, więc może zmieniać tempo działania, wycofać się w pewnym momencie i wprowadzać w sposób twórczy zmiany, które są niezbędne do trafienia w cel i zamknięcia transakcji sprzedaży.
Drugą absolutnie niezbędną cechą, jaką powinien posiadać dobry handlowiec, jest szczególny rodzaj ambicji, który sprawia, że pracownik chce i potrzebuje dokonać sprzedaży z osobistego punktu widzenia, wewnętrznego parcia na cel. Empatia handlowca w połączeniu z intensywnie odczuwaną ambicją pozwala mu w sposób skuteczny namierzyć istniejący cel i sfinalizować sprzedaż. Sprzedawca ma motywację, ma potrzebę dokonania sprzedaży – empatia zaś stanowi narzędzie łączące go z klientem, dzięki któremu ten cel osiągnie.
Podczas rekrutacji na podstawie referencji i życiorysu kandydata lub odpowiednich testów łatwo można sprawdzić, czy jest on w stanie wykazać się odpowiednimi kwalifikacjami. Obszarem, którego nie da się jednak tak łatwo zweryfikować, jest to wewnętrzne ego/ osobowość określające stosunek do sprzedaży. To ono sprawia, że dana osoba odnosi sukcesy w dziedzinie sprzedaży niezależnie od tego, co właściwie sprzedaje. Handlowiec, który w przyszłości będzie odnosił sukcesy zawodowe, rozwija cechy i właściwości niezbędne w procesie sprzedaży, na długo zanim pozna sprzedawany produkt – głównie w okresie dzieciństwa i dorastania. To najważniejsze okresy rozwoju wpływające na osobowość człowieka.
Handlowca z dużym doświadczeniem, którego zamierzamy podkraść konkurencji, można przekonać do zmiany pracy - głównie za pomocą wynagrodzenia - przede wszystkim dlatego, że w dotychczasowej firmie nie odnosił sukcesów. Czuje on wtedy, że w jakiś magiczny sposób w nowym miejscu poradzi sobie lepiej. To się rzadko sprawdza. Taka osoba jest wciąż tym, kim była poprzednio – przeciętnym albo słabym pracownikiem. Firmom potrzeba tymczasem przede wszystkim woli wyszukiwania indywidualności posiadających podstawowy potencjał do bycia dobrym handlowcem niezależnie od branży. Doświadczenie można z mniejszym lub większym trudem zdobyć, ale rzeczywistych zdolności sprzedażowych nie nabywa się tak łatwo.
Prawdziwe pytanie – i pierwsze, które należy zadać – brzmi: „Czy ten człowiek posiada wewnętrzną dynamikę, osobowość, która pozwoli mu z powodzeniem sprzedawać?”. Tym samym o wiele bardziej niż doświadczenie liczą się wewnętrzne predyspozycje człowieka. Każdy obecny pracownik oraz kandydat do pracy powinien znaleźć się w miejscu, w którym będzie pracował najbardziej twórczo i wydajnie, będzie pracował z pasją i wewnętrzną motywacją.
Wiele testów rekrutacyjnych nie tylko nie potrafi wyłuskać dobrych sprzedawców – a wręcz odrzucać tych, którzy znakomicie sprawdziliby się w tym zawodzie ze względu na kreatywność, impulsywność i oryginalność. To właśnie wyraźna potrzeba opracowania lepszej metody doboru personelu ds. sprzedaży jest wyzwaniem obecnych działów HR.
Bruce Nordstrom powiedział kiedyś: „Możemy zatrudniać miłych ludzi i uczyć ich, jak sprzedawać, ale nie możemy zatrudniać handlowców i uczyć ich, jak być miłym”. Z doświadczeniem lub bez doświadczenia kandydat odniesie sukces w roli sprzedawcy tylko wtedy, gdy posiada właściwe przymioty – a te „kupuje się” podczas rekrutacji, nie „rozwija się” ich podczas szkolenia.